Muchas veces en los equipos cuando una persona lo está haciendo excepcionalmente bien le premiamos cambiándole de puesto, o asignando tareas de mayor responsabilidad. 

De pronto y sin aviso, esa persona en la que veíamos tan alto potencial pega un cambio de 180 grados y vemos como su desempeño se viene abajo, su energía se disipa y la motivación desaparece. 

¿Lo habremos juzgado mal? ¿No era tan bueno como inicialmente creímos? Efectivamente nos hemos podido equivocar, pero no al juzgarle sino al cambiarle de puesto. 

Vemos a alguien con mucho potencial y creemos que lo podrá aprovechar mejor desempeñando otro rol, sin pararnos a pensar si con ese movimiento no perderemos el potencial y la motivación. 

Asumimos que el que tiene potencial lo tiene para todo y que los cambios de puestos y tareas no tiene por que afectar y ahí está el error. 

No somos piezas intercambiables. Que seamos buenos analizando riesgos no significa que seamos buenos analizando datos o haciendo previsiones futuras. 

Muchas veces vemos que personas con mucho talento tienen problemas en el trabajo.  El problema no está en la falta de talento, sino en que las tareas que realizan no son las adecuadas para sus talentos específicos. 

Es muy común que los responsables de los equipos, al asignar las tareas dejen los talentos innatos de los miembros fuera de la ecuación.

En la mayor parte de los casos se debe al desconocimiento de cuales son esos talentos, pero también puede ser porque, a pesar de que el responsable del equipo sea capaz de verlos, la persona que los tiene no les dé ningún valor y presione para conseguir un trabajo que considere más acorde con su valía, algo que le suponga un esfuerzo mayor. 

Cuando utilizamos nuestros talentos innatos todo nos resulta fácil, tan fácil que nos hace pensar que cualquiera es capaz de hacerlo y podemos llegar a considerar que nuestro potencial está desaprovechado. 

La historia está llena de ejemplos de personas que han superado sus debilidades y que han tenido que sufrir mil penalidades hasta ser capaces de alcanzar el éxito.  Eso nos ha condicionado hasta el punto de quitar importancia a lo que nos resulta fácil de hacer por bien que nos salga. 

Culturalmente damos mayor valor a lo que hemos aprendido con el “sudor de nuestra frente” a base de echarle trabajo y horas.

Por eso, es trabajo del responsable del equipo, no sólo identificar los talentos de cada persona, sino, además, convencerle de que lo que a él le resulta tan fácil no solo no es algo obvio para todos, sino que, por el contrario, es algo único por lo que debería considerarse un privilegiado y que su responsabilidad es pulirlo como si se tratará de una piedra preciosa. 

Desarrollar nuestros talentos no es tan fácil como dejarnos llevar. La dosis de trabajo y esfuerzo también es necesaria.  La diferencia está en que cuando trabajamos en desarrollar algo para lo que tenemos aptitudes el resultado es exponencial. 

De acuerdo con Peter Drucker, tardamos más tiempo en pasar de la incompetencia a la mediocridad que el que necesitamos para pasar de un desempeño bueno a otro excelente. 

Nos cuesta más trabajo y esfuerzo pasar de la incompetencia a la mediocridad que el que necesitamos para pasar de un desempeño bueno a otro excelente. – Peter Drucker

UNA VENTAJA COMPETITIVA.

En su último estudio, Gallup, identifica tres factores que marcan la diferencia entre los equipos en los que sus miembros utilizan sus fortalezas en el trabajo diario y aquellos que no lo hacen.

Los equipos que trabajan desde las fortalezas están entre un 7% y un 27% más comprometidos con su trabajo, su productividad es entre un 8% y un 18% mayor y el desgaste es entre un 20% y un 70% menor. 

Está metodología es todavía la gran desconocida en España, sin embargo, son más de 25 millones de personas las que ya han realizado la evaluación online de Gallup para identificar sus fortalezas y el 90% de las empresas de Forbes 500, trabajan el desarrollo de las fortalezas en sus equipos.